Les tensions en COMEX, CODIR et entre associés : un phénomène fréquent
Au sein des collectifs de dirigeants, les personnes sont compétentes, engagées, souvent même complémentaires.
Et pourtant, des déséquilibres s’installent, souvent sans bruit. Les décisions prennent plus de temps.
Les échanges deviennent plus prudents. Certains sujets sont évités.
Dans ces collectifs de décideurs, ces situations sont fréquentes.
Et elles sont rarement traitées pour ce qu’elles sont.
On parle de stratégie, d’organisation, de performance.
Mais plus rarement de ce qui se joue entre celles et ceux qui dirigent.
Pourquoi les conflits restent invisibles
Ce que j’observe sur le terrain, ce ne sont rarement des conflits ouverts.
Ce sont des déséquilibres qui s’installent :
- une répartition des rôles devenue floue
- des visions qui divergent sans être réellement posées
- des décisions structurantes qui se prennent sans alignement complet ou qui ne se prennent plus
Ce n’est pas un sujet de compétence. C’est un sujet de qualité des équilibres relationnels et décisionnels.
On parle beaucoup de la robustesse du dirigeant. Mais dans la réalité, cette robustesse est souvent mise à l’épreuve là où on l’attend le moins c’est-à-dire dans la relation à ses pairs.
Un dirigeant peut être solide individuellement…et se retrouver fragilisé dans un collectif qui ne régule plus ses tensions.
Les différents niveaux de fonctionnement d’un collectif de direction
Dans ces contextes, mon travail est très concret.
Il ne consiste pas à “parler des tensions”. Il consiste à les situer et les travailler réellement.
Parce qu’un collectif de direction ne passe pas brutalement de la tension à l’alignement. Il évolue par paliers.
Sur le terrain, j’observe souvent des équipes situées ici :
- une paix armée : chacun se protège, les sujets sensibles sont évités
- une coexistence : on travaille côte à côte, sans réel engagement sur un projet commun
- parfois une cohabitation : on partage des moyens, mais sans véritable coopération
Et tant que ce niveau de fonctionnement n’est pas identifié, on cherche des solutions… au mauvais endroit.
Mais ces situations ne sont pas une fatalité.
Après ces zones de tension, d’autres niveaux peuvent émerger :
- la connaissance : on commence à mieux comprendre les rôles, les contraintes et les logiques de chacun
- la convivialité : les échanges se détendent, la parole circule à nouveau
- la cohésion : un projet commun réapparaît
- la coordination : les actions s’organisent de manière fluide
- plus rarement, la synergie : chacun contribue pleinement dans une dynamique collective
Comment gérer les tensions dans un comité de direction
Chaque niveau appelle un travail différent.
L’erreur fréquente consiste à vouloir créer de la synergie…dans un collectif qui n’a pas encore retrouvé de cohésion.
Concrètement, cela passe par trois étapes clés :
1. Poser un diagnostic partagé
Je demande aux membres du collectif de se positionner :
“À quel niveau de fonctionnement êtes-vous aujourd’hui ?”
Et surtout : “Etes-vous tous d’accord là-dessus ?”
Ce simple travail révèle souvent des écarts de perception importants, des angles morts ou des non-dits installés depuis longtemps
C’est souvent la première fois que le fonctionnement du collectif devient un sujet en soi.
2. Mettre au jour la nature réelle du conflit
Un point essentiel : s’agit-il d’un désaccord de fond… ou d’un conflit de personnes ?
Concrètement, cela consiste à :
- faire expliciter les divergences réelles (vision, priorités, niveau de risque accepté…)
- distinguer ce qui relève du fond et ce qui relève de la relation
- remettre à plat des tensions anciennes qui parasitent les sujets actuels
Dans beaucoup de situations, le désaccord affiché masque autre chose.
3. Travailler le bon niveau (et pas le niveau idéal)
On ne construit pas de la “synergie” avec une équipe en tension.
On commence par :
- rétablir un cadre de discussion sécurisé
- redonner un espace d’expression réel
- permettre des désaccords explicites sans rupture
Parfois, l’objectif immédiat n’est pas de “mieux travailler ensemble”.
C’est simplement de sortir d’une impasse, de clarifier une position ou de rendre une décision possible
En conclusion
La solidité d’une organisation ne repose pas uniquement sur ses choix stratégiques.
Elle repose sur la capacité de celles et de ceux qui la dirigent à se dire les choses, à réguler leurs désaccords et à décider ensemble dans la durée
C’est là que se joue, très concrètement, la robustesse. La vigilance du dirigeant quant aux interactions au sein de son CODIR, de son COMEX ou celle entre associés est vitale car ces sujets sont rarement visibles.
Mais ils ont un impact direct sur la performance, l’engagement… et la pérennité.
